Zelfleiderschap, een voorwaarde voor het lager leggen van de verantwoordelijkheid

Waarom wil je de verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen?

Waarom zou je dat willen? Het lager leggen van verantwoordelijkheden laat een stijgende lijn in de motivatie en betrokkenheid van medewerkers zien. Zij krijgen meer flexibiliteit in de manier waarop zij tot een goed resultaat komen en blijken minder behoefte aan aansturing te hebben. Directie en management krijgen zo meer tijd om de dingen te doen die belangrijk zijn voor de organisatie zoals het kunnen focussen op business development en coaching van medewerkers in plaats van het moeten aansturen van de individuele medewerkers. De verhoogde motivatie en betrokkenheid zorgt ook voor meer werkplezier en voldoening wat bijdraagt aan het binden en boeien van medewerkers. Als laatste draagt eigenaarschap en een lagere verantwoordelijkheid bij aan meer creativiteit, betere oplossingen en sneller schakelen wat een beter bedrijfsresultaat tot gevolg heeft.

Zelfleiderschap, een belangrijke voorwaarde

Om van de voordelen van het lager leggen van de verantwoordelijkheid te kunnen profiteren is het een voorwaarde dat het zelfleiderschap binnen de organisatie op orde is. Dit houdt in dat medewerkers in staat zijn om zichzelf positief te beïnvloeden om de goede richting op te gaan. We vatten het ook wel samen als ‘met plezier presteren’. 

Zelfleiderschap van medewerkers vraagt om ruimte van leidinggevenden. Wij noemen dat empowering leadership. Het zou natuurlijk mooi zijn dat ruimte geven aan medewerkers automatisch zorgt voor het tonen van zelfleiderschap. Daar is echter iets meer voor nodig. Bijvoorbeeld goede zelfkennis van de medewerkers wat hem of haar wel of geen energie geeft en inzicht in hoe de medewerker zichzelf beïnvloedt. Binnen zelfleiderschap bestaan drie thema’s waar iemand goede zelfkennis en inzichten in moet hebben om het zelfleiderschap te kunnen vergroten. Dit zijn: gedrag, constructief denken en plezierig werken.

Werken aan zelfleiderschap

Medewerkers kunnen door hun leidinggevenden gecoacht worden op deze thema’s. Stel dat een medewerker erg streng is voor zichzelf en het effect daarvan is dat diegene uitstelgedrag vertoont. Je kunt dan samen in de agenda kijken wanneer er een moeilijke taak wacht. Je spreekt af dat wanneer de medewerkers die taak heeft gedaan, deze 2 kritische noten op het eigen werk mag opschrijven, maar ook 3 positieve aspecten van deze taak. Vervolgens kun je alle 5 de aspecten bespreken en de medewerker verder coachen op de 3 positieve aspecten.

Het vergroten van het zelfleiderschap bij medewerkers bestaat uit 3 stappen:

1. De medewerker dient voldoende inzichten te verkrijgen op de huidige persoonlijke situatie binnen de 3 thema’s van zelfleiderschap
2. De medewerker dient voldoende zelfkennis op te doen om te ontdekken hoe hij of zij zichzelf het beste kan beïnvloeden op de 3 thema’s
3. De medewerker moet actief aan de slag met de juiste opdrachten en doelen om het zelfleiderschap te vergroten

Praktische handvatten om het zelfleiderschap van medewerkers te vergroten

Kun jij wel wat handvatten gebruiken bij het ontwikkelen van zelfleiderschap bij medewerkers?In de praktijk blijkt dat medewerkers het lastig vinden om zonder vorm van begeleiding in te zoomen op hun mate van zelfleiderschap, laat staan om dit verder te vergroten. Met de Zelfleiderschapscan van DBR geven we antwoord op de behoefte aan handvatten hierin. We ondersteunen hierbij de medewerker in de 3 te nemen stappen door middel van het meten van de huidige mate van zelfleiderschap, een persoonlijke rapportage om inzicht en zelfkennis op de 3 pijlers van zelfleiderschap te verhogen én een persoonlijke werkboek om zelfleiderschap in de praktijk te brengen.

LEES HIER MEER OVER DE ZELFLEIDERSCHAPSCAN